АО «Глазовский завод Металлист» не первый год занимается внедрением бережливого производства, ведь ситуация на рынке такова, что за покупателя нужно бороться. Для снижения цены нужно стремиться снижать и затраты на производство, искать внутренние резервы. А увеличение выпуска требует устранения потерь и повышения производительности труда. Если раньше бережливое производство в АО «Глазовский завод Металлист» внедрялось в виде точечных проектов с применением отдельных инструментов, то сегодня оно превратилось в одно из полноценных направлений деятельности.

Когда мы узнали, какие привилегии могут получить участники национального проекта «Производительность труда», то в 2019 году без колебаний заключили соглашение с Правительством Удмуртской Республики. А в 2020 году в АО «Глазовский завод Металлист» был запущен пилотный проект «Оптимизация единичного производства вентиляторов в потоке точно в срок» (на примере дымососа). В настоящее время у нас уже завершено более 10 успешных проектов, на примере которых мы увидели, что данный подход к построению производственной системы действительно работает и приносит эффект. 

Перекраивать сложившуюся систему было непросто. Все участники пилотного и последующих проектов не освобождены от своей основной работы, а ведение проектов, особенно на начальных этапах, занимает колоссальное количество времени. Но все понимали, что для достижения максимального эффекта, необходимо постараться и приложить максимум усилий.

С помощью экспертов Федерального центра компетенций (ФЦК) мы начали применять определенную методику ведения проектов, которой пользуемся и сейчас. Данный подход позволяет очень последовательно,шаг за шагом продвигаться к решению выявленных проблем. За полгода течения пилотного проекта было освоено множество инструментов бережливого производства: методики решения проблем (диаграммы Исикавы, 5 «Почему», 8Д, мозговой штурм и пр.), диаграмма «Спагетти», картирование потока создания ценности, система 5С, стандартизированная работа, декомпозиция целей и др. Почти все из них осваивались на практике в процессе реализации пилотного проекта. 

Каждый инструмент хорош по-своему и позволяет взглянуть на выстроенную, устоявшуюся систему с новой точки зрения. У нас успешно применяется диаграмма «спагетти» – очень действенный способ увидеть лишние перемещения деталей/продукции и передвижения работников. Часто устраиваем мозговые штурмы –каждый может предложить свой вариант решения задачи. Также используем матрицу приоритетов – когда в первую очередь устраняются проблемы, решение которых не требует существенных трудовых и финансовых ресурсов, но приноситзаметный положительный эффект. 

Итак, в качестве пилотногобыл выбран самый сложный участок –вентиляторный. Нам было важно на его примере увидеть, как с помощью инструментов бережливого производства можно распутать «клубок» проблем, которые там накопились. Вентиляторы являются одним из основных продуктов завода Металлист и занимают более 40% от общего объема производства. Следует отметить, что производство завода построено на базе нескольких обособленно стоящих корпусов, поэтому проблема перевозки деталей и перемещения работников – одна из самых острых. Конечно, мы и раньше старались оптимизировать производственные процессы, но данная работа носила периодический характер и не была систематизирована.Теперь же подход изменился, стал более комплексным. 

Команда подбиралась очень тщательно. Проект был действительно масштабный, поэтому в рабочую группу вошли представители практически всех подразделений. Руководителем стал директор по производству Сергей Витальевич Главатских. Также в команду вошли начальник технической службы, директор по снабжению, директор по продажам, старшие мастера, инженер по нормированию труда, начальник отдела по управлению персоналом, старший диспетчер и начальник ПЭО. Все участники вливались в проект с учетом роли своего подразделения в производственном процессе, чтобы каждый мог представить свое видение и внести свой вклад.

Прежде всего была построена диаграмма «спагетти» для процесса производства вентилятора-образца по принципу: с момента получения ТМЦ со склада материалов и до сдачи готовой продукции. На основе этой диаграммы было проведено картирование потока с выявлением «узких» мест и, соответственно, потерь. Далее была составлена целевая карта потока – как, на наш взгляд, должен выглядеть процесс с максимально возможным устранением потерь. Все понимали, что полностью потери устранить невозможно, но минимизировать их – это и есть основная цель.

Кроме того, был составлен перечень из более чем 400 проблем. В процессе приоритизации, проведенной экспертным методом, отобрали около 200 основных проблем и пришли к выводу, что ими необходимо заняться в первую очередь, так как это позволит с минимальными затратами получить существенные результаты. Решение остальных проблем требовало больших финансовых и трудовых ресурсов, либо не принесло бы ощутимого эффекта.

Как и следовало ожидать, основные проблемы заключались в излишних перемещениях деталей/материалов. Между некоторыми операциями детали пролеживали, а в процессе движения по потоку мелкие детали иногда терялись. 

Так после проведения анализа текущей ситуации были поставлены три основные задачи:

1. Сократить время протекания процесса производства вентилятора-образца.
2. Снизить запасы незавершенного производства в потоке.
3. Увеличить выработку продукции на одного рабочего. 

Ожидалось, что достижение этих целей даст огромный толчок к увеличению выпуска вентиляторов, так как на тот момент производственные мощности были загружены полностью – необходимо было искать резервы для их расширения. 

Для решения всех выявленных проблем был разработан план мероприятий с назначением ответственных лиц и сроков. Одним из самых проблемных был участок лазерной резки листового проката. На его примере можно рассмотреть внедрение инструментов бережливого производства в ходе пилотного проекта. Основные проблемы участка и предложенные решения представлены в таблице 1.

Таблица 1. Участок лазерной резки листового проката: проблемы и их решения

Кроме того, в ходе пилотного проекта мы изменили подход к планированию производства: теперь мы отталкиваемся от даты отгрузки продукции, а не от загрузки производственных мощностей. К этому мы пришли, благодаря визиту главного инженера компании «ТенексДжапан Ко» в г. Москве ТадзукеНаото. 

Все работники вентиляторного участка прошли тренинг по системе 5С и начали реорганизацию своих рабочих мест.

Также изменился формат проведения производственных совещаний – ежедневно мастер каждого участка отчитывается о ходе работы на инфостенде и в устном сопровождении. Теперь случаи отставания по выполнению заказов обсуждаются сразу и оперативно проводятся корректировочные мероприятия для устранения данной проблемы.

В ходе пилотного проекта командой была проделана огромная работа. Мы в полной мере достигли всех поставленных целей.Практически в каждом корпусе, где проводятся те или иные операции производства вентиляторов, произошли изменения. Процесс стал более упорядоченным, потери минимизированы. Почти на треть сократилось количество невыпущенных в срок заказов.

Самое главное, мы все поняли, что работать необходимо в команде, смотреть в одном направлении. Только тогда задачи будут выполнены, а общая цель – достигнута. Мы научились смотреть на процесс производства с бережливой точки зрения. При необходимости каждый может подать предложение по улучшению, которое будет рассмотрено комиссией и внедрено в работу. Конечно, каждый получает свою выгоду: завод – экономический эффект, а инициатор – вознаграждение.

Хотелось бы выделить, что пилотный проект плавно перешел в следующий проект «Оптимизация вентиляторного производства», в котором в качестве образца мы уже рассматривали шахтные вентиляторы.  Это было особенно своевременно, так как рынок этого вида вентиляторов с каждым годом возрастает, и конкуренция, соответственно, тоже. В 2021 году для нас это был относительно новый вид продукции, поэтому резервы для снижения потерь были огромные. В данном проекте мы не только «от и до» проанализировали производственный процесс шахтных вентиляторов, но и пересмотрели технологию их изготовления. Параллельно дорабатывали проблемы, выявленные в ходе пилотного проекта. 

Эти два проекта можно рассматривать в совокупности –они тесно взаимосвязаны. 

Благодаря внедренным в производство мероприятиям и предложениям по улучшению время протекания процесса изготовления шахтных вентиляторов типа ВМЭ сократилось на 21%. Также на 38% увеличилась выработка продукции на одного рабочего

На сегодняшний день у нас открыто два новых проекта – это «Оптимизация работы отдела закупок» и «Сдача вентиляторов с первого предъявления». Также внедряется система 5С на участке тисков и станков с ЧПУ.

В подразделении, в котором накапливается много проблем, требующих комплексного подхода для их решения, – открывается очередной проект, утверждается команда, разрабатываются мероприятия для оптимизации работы.Также планируем внедрить 5С на всем заводе, на сегодняшний день обучены практически всеработники.

Видя, какой путь уже пройден, и понимая, какие результаты получены, останавливаться на достигнутом мы не намерены. Поэтому будем следовать основному принципу бережливого производства – непрерывное совершенствование.

Внедрение концепции бережливого производства на любом предприятии очень важно и нужно в нынешних условиях возрастающей конкуренции. Снижение уровня потерь и, соответственно, себестоимости продукции – важнейшая составляющая при решении основных задач построения системы производства, оказания услуг и т.д. Поэтому главное – начать. Бережливое производство – это непрерывный процесс, и, начав, следует и далее поддерживать, продвигать, развивать данное направление. Потому что разово внедрить его не получится, любая организация – это «живой организм», который постоянно претерпевает изменения и преобразования. Поэтому и бережливое производство следует подстраивать под изменяющиеся в компании условия. Начинающим внедрение в первую очередь будет сложно повернуть сложившийся у работников уклад рабочей жизни в другое русло. Необходимо «привить» понимание, что бережливое мировоззрение – это теперь неотъемлемая часть их ежедневных трудовых обязанностей. Конечно, это дополнительная работа, дополнительное время, которое необходимо для достижения результатов в данной деятельности. А каждый труд должен быть поощрен.

Важно донести до сотрудников, что полученная экономия – это не только плюс к прибыли завода, но и потенциальное увеличение их заработной платы. Чем больше выгода компании, тем реальнее и выше выгода работников.